Spel met grenzen
De informatie in dit artikel is mogelijk verouderd.
Vrijdagnamiddag. Een slopende vergadering vol verhitte discussies. Peter noemt zijn collega Mathias in het heetst van de strijd een incompetente sukkel. Jij waakt als leidinggevende over de goede sfeer binnen het team en wil dit grensoverschrijdende gedrag aanpakken. Kan dit en hoe?
Douglas McGregor was een van de eersten die wees op het belang van de self-fulfilling prophecy in menselijke relaties, ook bekend als het pygmalion-effect. Het is een zodanig (on)geloof in iemand, waardoor dat (on)geloof realiteit wordt. Behandel je je personeel alsof het dom, ongemotiveerd en onbetrouwbaar is, dan zal het zich negen kansen op tien ook als dusdanig beginnen gedragen. Behandel je je personeel daarentegen alsof het betrouwbaar, gemotiveerd en talentvol is, dan wordt ook deze verwachting realiteit. Met andere woorden: een werkgever die gelooft in zijn werknemer, zorgt er automatisch voor dat die werknemer beter presteert.
Deze boodschap is inmiddels goed doorgedrongen tot de leidinggevenden. Zij streven naar een optimale sfeer in het bedrijf, willen hun werknemers ruimte bieden om zich te ontwikkelen en proberen hen zoveel mogelijk te betrekken bij beslissingen. Mensgericht leidinggeven heet dat. Op zich niks mis mee, stelt Coert Visser, directeur van Management en Career Consultancy, ware het niet dat corrigeren, eisen, controleren en grenzen stellen plots "not done" is. "Een leidinggevende die in een discussie een sterk standpunt inneemt, kan geconfronteerd worden met een uitspraak als: "Ik vind je manier van optreden erg demotiverend." En dat is voor de goedbedoelende, mensgerichte manager een nogal stresserende uitspraak. Gevolg: de leidinggevende wordt een krampachtige ja-knikker die geen grenzen meer durft te stellen."
Stinkende wonden
Foute boel, aldus Visser. "Een positief mensbeeld betekent niet dat alles door de beugel kan. Medewerkers hebben "recht" op grenzen. Spelregels zijn nuttig en onvermijdelijk. De leidinggevende speelt een belangrijke rol: hij moet toezien dat de regels worden nageleefd. En liefst op een niet mis te verstane manier: zachte heelmeesters maken stinkende wonden. Stel, een egoïstische werknemer wordt niet terechtgewezen. Dan lijden zijn collega's daar ook onder. Waar blijf je dan met je ideaal van mensgericht leidinggeven? Grenzen stellen maakt er gewoon een onmisbaar onderdeel van uit."
Terug naar het voorbeeld van Peter die zijn collega Mathias uitscheldt voor incompetente sukkel. Hoe pak je zo'n situatie als leidinggevende op een subtiele maar efficiënte manier aan? Visser geeft tips.
- Niet:
"Nou Peter, wel jammer hoor, dat je Mathias uitschold voor incompetente sukkel. Wil je er eens over praten?"
(= onduidelijk)
- Niet:
"Verstraeten! Bemoei je niet met Everaet en doe je werk! En als het je niet bevalt, dan donder je maar op. Voor jou tien anderen."
(= respectloos)
- Wel:
"Peter, zo gaan we hier niet met elkaar om. Ik wil dat je je verontschuldigt en dat je voortaan respectvol met je collega's omgaat."
Elke Duprez
Meer info over het pygmalion-effect: http://vdab.be/magezine/sep03/pygmalion.shtml
