Anna getuigt: “Ik mocht aan de slag bij een jongerenvereniging. Het was heel leuk werk, maar helaas hield mijn baas er een aparte stijl op na. Hij maakte mijn collega’s voortdurend zwart. Volgens hem deden ze hun job slecht en maakten ze de ene blunder na de andere. Hij werd ook persoonlijk: Pieter had een zwak karakter, Ilse een probleem met mannen… In werkelijkheid was daar niks van aan. Mijn collega’s waren oké.

Koude douche

Toen ik mijn contract kwam tekenen, was er al iets vreemds gebeurd, maar ik had niet door dat het aan mijn baas lag. De medewerkster die kwam opendoen, liet me niet binnen. Ze sloot de deur achter zich en kwam op straat staan om met me te spreken. Ze zei dat mijn baas er niet was, en me nog zou bellen. Dat was vernederend en voelde als een koude douche. Ik dacht dat zij asociaal en antipathiek was, maar achteraf bleek dat ze in opdracht handelde van mijn baas. Hij vond het leuk om te doen alsof hij er niet was en me terug naar huis te sturen.

Hij was ook paranoïde: we mochten niet zomaar de deur openen als de bel ging. We moesten eerst via de parlofoon vragen wie het was en hem briefen. En hij choqueerde graag. Hij beweerde bijvoorbeeld dat hij kon ruiken wanneer we onze maandstonden hadden. Of als hij jeuk had aan zijn rug, ging hij languit op een bureau liggen en krabde zichzelf met een meetlat.

Collega’s ingestort

Soms vloog hij uit en schoffeerde hij medewerkers publiekelijk. Door zijn gedrag zijn sommige collega’s ingestort. Bijna iedereen vertrok na enkele maanden omdat ze er genoeg van hadden. 

Zelf had ik er niet zoveel last van. Z’n gedrag was zó extreem dat ik het grappig vond. Hij liet me ook grotendeels met rust. Misschien voelde hij dat hij me niet kon raken. Maar ik wist dat hij zich op den duur ook tegen mij zou keren en zocht na een jaar ander werk. Met pijn in het hart. Die collega die me niet wou binnenlaten, is trouwens nog altijd een vriendin. Ik hield er toch iets positiefs aan over.”

De feiten

Volgens Bart Wille, professor organisatiepsychologie en HRM aan de UGent, is de baas van Anna een schoolvoorbeeld van iemand met een toxische leiderschapsstijl. Hij legt uit: “Toxisch leiderschap betekent dat een leidinggevende regelmatig gedrag vertoont dat ten koste gaat van de medewerkers. Dit kan heel expliciet zijn, bijvoorbeeld: schelden, uitvliegen of publiekelijk vernederen. Maar ook meer subtiel, zoals: liegen, roddelen of medewerkers voortrekken.”

Bart weet waarover hij praat, want hij bestudeert dit fenomeen al jaren. We stelden hem vier vragen over toxisch leiderschap die hij met plezier voor ons beantwoordde.

1. Hoe ontstaat toxisch leiderschap?

“Uit de onderzoeksliteratuur blijkt dat drie factoren tot toxisch leiderschap kunnen leiden.

• Persoonlijkheidskenmerken van de leidinggevende
  Bijvoorbeeld: narcistische eigenschappen (zichzelf beter vinden dan anderen, een voorkeursbehandeling willen…), machiavellistische trekken (liegen, manipuleren…), een gebrek aan inlevingsvermogen en opvliegendheid.
• Persoonlijkheidskenmerken van de medewerkers
  Bijvoorbeeld: een laag zelfbeeld of zich erg afhankelijk opstellen ten opzichte van de leidinggevende.
• Kenmerken van de bedrijfsomgeving
  Bijvoorbeeld: een organisatiecultuur die uitgesproken competitief is, een klimaat dat haantjesgedrag als normaal beschouwt en het ontbreken van controlemechanismen waardoor ontspoord gedrag onder de radar blijft.

In de praktijk zie je dat toxisch leiderschap vaak een samenspel is van deze drie factoren. Een leidinggevende met 'donkere' persoonlijkheidstrekken die moet functioneren in een omgeving waarin de druk wordt opgevoerd, en geconfronteerd wordt met medewerkers die vatbaar zijn voor toxisch gedrag en dit soms zelfs verder aanwakkeren.”

2. Kunnen leiders met toxisch gedrag tot inzicht komen en veranderen? 

“Dat hangt af van hoe het gedrag tot stand komt. Wordt het getriggerd door de persoonlijkheidskenmerken van de leidinggevende, dan is het moeilijk te veranderen.

Ligt het eerder aan de bedrijfsomgeving, dan kunnen leidinggevenden wel tot inzicht komen. Denk aan mensen die zonder ervaring in een leiderschapspositie terechtkomen. Als de druk hoog wordt, vervallen ze in een verkeerde stijl. Ze denken dat ze zich zo moeten opstellen om succes te boeken, of kopiëren het toxisch gedrag van leidinggevenden die ze zelf ooit hadden. Neem bijvoorbeeld ex-minister Kitir. Onlangs las ik een interview waarin ze toegaf dat haar leiderschapsstijl verkeerd was en bijgesteld moet worden.” 

3. Wat kan je doen als je het slachtoffer wordt van toxisch leiderschap?

“Vaak vindt toxisch leiderschap plaats in een bubbel. Die kan erg klein zijn als je het enige slachtoffer bent of wat groter -een team of departement- als er meerdere slachtoffers zijn. Mijn belangrijkste tip is om die bubbel open te breken. Licht mensen buiten de bubbel in over je situatie. Bijvoorbeeld het HR-departement of een vertrouwenspersoon in je bedrijf.

Dit is niet makkelijk want leidinggevenden met een toxische leiderschapsstijl ondermijnen vaak je zelfvertrouwen. Je begint aan jezelf te twijfelen of denkt dat het aan jou ligt. Bovendien ben je bang dat je je belachelijk gaat maken als je je verhaal vertelt. Als slachtoffer is het belangrijk om dit soort gedachten opzij te schuiven en het toch te vertellen.”

4. Wat kunnen werkgevers doen om toxisch leiderschap tegen te gaan? 

“Als werkgever moet je beseffen dat de schadelijke impact van toxisch leiderschap groot is. Het veroorzaakt menselijk leed, en doet ook de productiviteit van je bedrijf dalen.

Mijn advies: probeer zicht te krijgen op hoe het eraan toegaat op de werkvloer. Vermijd dat er ‘eilandjes’ ontstaan waar leidinggevenden geen verantwoording moeten afleggen. Zorg ook voor laagdrempelige meldpunten. Neem de meldingen ernstig en grijp in.”

Meer over Bart Wille: bartwille.org