Ik heb geen enkele toenadering kunnen bedisselen: het water tussen de twee groepen is nog dieper geworden dan het al was voor mijn reis naar Japan. De Japanners omschreven de reden voor de mislukking voorzichtig als een clash van cultuurverschillen. Volgens de Israëlische onderhandelaars was de mislukking te wijten aan niet-compatibele bedrijfsculturen. Zelf ben ik er stellig van overtuigd dat de ingebakken vooroordelen tussen de Japanners en Israëli's aan de basis lagen voor deze driedaagse dovemansoren-discussie.

Het was mijn idee om de twee bedrijven samen te brengen in Japan en om zo een hechtere samenwerking te smeden. De Japanners hebben een technologie in handen die het Israëlische bedrijf wil gebruiken om een dominante rol te veroveren in de wereld van technologische folies. We zijn de samenwerking al vijf jaar aan het opstarten, maar ze heeft nooit de vlucht genomen die de betrokken partijen hadden gewild. 

Toen beide partijen aanschoven aan de onderhandelingstafel in Osaka, verliep het helaas niet zoals ik had gehoopt.

De Japanse onderhandelaars waren met tien. Negen mannen en één vrouw. Van de mannen sprak er slechts één gebroken Engels, het Japanse meisje sprak wel perfect Engels, maar ze begreep niets van het project waardoor de vertaling goed klonk maar niets verklaarde.

Ze waren alle tien nieuw in hun functie. Ze hadden in de laatste drie maanden een nieuwe job gekregen binnen hun bedrijf. Voor Westerse bedrijven is het ondenkbaar maar in Japan is het een jaarlijkse traditie bij de meeste grote en middelgrote bedrijven om ieder jaar in april een jobcarrousel te doen.

Dit bewijst dat niet de 'persoon' als werknemer belangrijk is, maar wel de hele groep werknemers en het product of de technologie. Het bedrijf staat op de eerste frontlijn terwijl de werknemers achter de brede organisatie-schouders ingetogen waarnemen en knikken.

De Japanners die aan de onderhandelingstafel zaten, hadden een beperkte kennis over Israël. Bij iedere vraag die er gesteld werd, keken ze alsof er een granaat insloeg en zochten ze met gesloten ogen dekking in hun papieren. Voor hen is Israël een uiterst gevaarlijk land waar iedereen constant oorlog voert. Alle Israëli's zijn mannen met lange baarden en lange zwarte gewaden die voortdurend in Jeruzalem aan de klaagmuur staan.

Voor het Israëlische bedrijf waren de bedrijfsleider en twee van zijn medewerkers afgereisd naar Osaka. De bedrijfsleider is een verhaal apart. Een hardwerkende bulldozer die vast en zeker een heel hoog IQ heeft maar qua emotionele intelligentie haalt hij het niveau van een diepzeeduikboot. Een baas die denkt: "Als ik dag en nacht werk, waarom jij niet?" En iemand die zijn ervaren verkoopsdirecteur afblaft bij de klant omdat hij niet de juiste sokken draagt... Die verkoopdirecteur heeft dit overigens niet gepikt en nam direct ontslag!

Net zoals de Japanse onderhandelaars, was ook de Israëlische bedrijfsleider een vat vol vooroordelen. Hij ging ervan uit dat Japanse medewerkers niet alleen kunnen beslissen, dus drumde hij de hoogst geplaatste Japanse baas in de hoek om die tot een directe conclusie te dwingen. Hij kreeg alleen stilte als antwoord.

Daarnaast dacht hij dat de etiquette van de Japanners er alleen was om hem op afstand te houden. Daarom was hij bij zijn openingsspeech direct vlijmscherp door alle mogelijke tekortkomingen op te sommen. Het resultaat was dat enkele Japanners plots naar het toilet moesten. We hebben hen niet meer teruggezien in de vergaderzaal.

De Japanners wilden graag hun vermaarde gastvrijheid tonen aan de Israëli's tijdens enkele gastronomische maaltijden. Maar ook toen voelde je egelstelling van beide kanten. De Israëlische bedrijfsleider weigerde alcohol te drinken. De Japanners op hun beurt dronken net wat meer, om hun stress te verdrinken in hun verwarde gevoelens.

Tussen de meetings door werd ik door beide kanten apart geroepen. Ik fungeerde als bemiddelaar en vooral als Vlaamse Klaagmuur. Ze zochten allebei voortdurend feiten om hun vooroordelen te bevestigen. Ze deden dit door de tegenpartij te marginaliseren. 

Ook al probeerde ik hun stereotypen te ontmaskeren: ik slaagde er voor geen meter in. Het lukte niet om hun oordelen te veranderen want op den duur was er gewoon geen dialoog meer.

Dit is voor mij nogmaals een bewijs van hoe sterk mensen een voorkeur hebben voor mensen die op hen lijken. Ik vrees dat dit jammer genoeg geen vooroordeel is van me. Het is mijn Oordeel, ook al ben ik er niet Voor."