Japanse intimidatie

Ook in mijn eigen organisatie -een Japanse multinational- merk ik dat de angstcultuur langzaam maar zeker de overhand neemt.

Vroeger was daar geen sprake van in Japanse bedrijven. Hun succes was gebaseerd op de cultuur van continu verbeteren. De medewerkers werden als een waardevolle bron gezien voor verbetering en kregen diep respect. Fouten maken kon, zonder dat je er op afgerekend werd. En ontslag was zeldzaam. De Japanse bedrijven wilden hun medewerkers geen angst aanjagen omdat ze beseften dat bange mensen geen verantwoordelijkheid durven op te nemen en altijd hetzelfde doen. Zo'n gedrag maakt het bedrijf zwakker.

Onlangs werd ons bedrijf bijna opgelicht voor ettelijke miljoenen euro's via valse facturen vanuit Azië. We hebben een heel rigide facturatiesysteem met een veelvoud aan controles door verschillende personen, maar toch glipte die valse aanmaning tot betaling door de mazen van het net. Ons management dreigde direct met ontslag. Niet alleen de betrokkenen werden bedreigd, maar ook alle medewerkers in ons kantoor in Brussel. Hoewel we er niets mee te maken hadden. Het management organiseerde intimidatie-seminaries, riep nog extra controlesystemen uit, enz. De bazen verkochten angst om hun beleid en hun eigen onmacht te verdoezelen. 

Briesend paard

Het rare van die middeleeuwse angscultuur is dat ze op korte termijn tot goede resultaten kan leiden. De meeste medewerkers schieten zonder na te denken in actie als hun baas, die angst opwekt, in hun buurt vertoeft. Angst is een emotie die de meeste mensen lichamelijk en geestelijk zo overdondert dat ze zich totaal anders gaan gedragen. Ze veranderen hun ideeën of gedrag blindelings. Door te gehoorzamen hebben ze niks te vrezen en verdwijnen ze in de massa waar ze niet makkelijk geïsoleerd kunnen worden.

Dikwijls maak ik de vergelijking met mijn paarden. De meeste paarden hebben een voorspelbaar gedrag als er zich een angstsituatie voordoet. Sommige worden verlamd door deze ongrijpbare emotie en blijven stokstijf staan, maar de meeste draaien hun kar en slaan op de vlucht. Slechts een klein percentage van de paarden begint te briesen, draait de oren naar voren, spert de ogen wijd open en gaat dan heel behoedzaam de onbekende situatie tegemoet. Dat zijn de goeie want daar komt je verder mee!

Net zoals bij de paarden, heb je uitzonderlijk enkele medewerkers die niet terugschrikken en hun ratio blijven behouden tijdens beangstigende momenten. Dit zijn de ware leiders: ze kunnen inschatten waar je als individu of groep echt bang moet voor zijn. Ze hebben een gezonde vorm van vrees voor zaken waar je echt schrik moet voor hebben, maar niet voor de opgelegde angstcultuur. Een angsthaas ben je beter niet, want dan word je vroeg of laat word je afgeschoten. Maar met een gezonde portie vrees kan je je bedrijf beschermen. Door een 'Jan met vrees' te worden, kan je bedrijf op moeilijke momenten al fluitend als een 'Jan zonder vrees' door het leven gaan.

Uitbarstende vulkaan

Een angstcultuur kan op korte termijn tot resultaten leiden, maar op lange termijn is ze destructief.

Ik kreeg hier vorig jaar een mooie illustratie van. Een Franse multinational, waarin er een angstcultuur heerst, nam toen een goed functionerend Nederlands bedrijf over. Ik was een bevoorrechte getuige want ik kende beide bedrijven en leiders heel goed en kreeg van beide kanten te horen wat ze van elkaar dachten en wat ze van plan waren.

De nieuwe Franse eigenaars hadden schrik dat ze geen controle gingen krijgen over het sterke rebelse Hollandse management. De Nederlanders op hun beurt vreesden dat ze hun autonomie en jobs zouden verliezen. 

Na een paar maanden barstte de vulkaan uit. Mensen werden ontslagen of op non-actief geplaatst, jongere talenten verlieten het bedrijf en alle creativiteit verdween uit de organisatie aangezien 'gehoorzamen' het Franse codewoord was.

Mijn conclusie? Op korte termijn kan angst en controle opleggen, tot resultaat leiden, maar op lange termijn wordt dit een verslaving net als roken. Het schenkt geen enkele bevrediging en creëert alleen maar een behoefte aan nog meer controle. Zo ontstaat er een systeem dat de bron van nieuwe ideeën en motiverende samenwerking drooglegt."